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旅游市場動態

房地產轉型文旅之痛如何化解

發布日期:2019-03-21

目前有超過1/3的百強房企進入到文旅地產,這類企業有實力、有視野,房地產開發經驗豐富,但不少地產商依然沿用住宅的生意邏輯進行文旅項目開發,這不僅無益于項目推進,還會帶來更大風險。

近年來,伴隨宏觀調控政策持續加碼、土地市場競爭愈發激烈,房地產企業紛紛加入產業轉型行列,將目標瞄上旅游市場。與房地產行業的衰退不同,中國旅游業近年來發展迅猛。2017年我國實現旅游總收入5.4萬億元,增長15.1%;全年全國旅游業對GDP的綜合貢獻為9.13萬億元,占GDP總量的11.04%。戰略布局文旅地產已成為房企轉型的新趨勢。 

據了解,目前已有超過1/3的百強房企進入到文旅地產,這類企業有實力、有視野,房地產開發經驗豐富,但不少地產商依然沿用住宅的生意邏輯進行文旅項目開發,這不僅無益于項目推進,還會帶來更大風險。文旅地產考驗的不僅僅是當事企業的融資能力、資金運作能力,對內容創造及運營方面的能力亦要求極高,包括對宏觀政策的把控和判斷力。

在眾多進軍文旅產業的房企中,萬達表現較為突出,然而,一個無法忽略的事實是萬達文旅項目近年來多地“受挫”的現實。去年7月,為了解決流動性危機,萬達將13個文旅城拋售給了融創。此外,萬達還退出了其首個文旅地產項目——萬達長白山國際旅游度假區的經營。而被外界視為“小萬達”的中弘股份,在轉型文旅的道路上亦是接連碰壁:三亞的半山半島項目以及海口的如意島項目因環保督查等原因遇阻,公司累計逾期債務超40億。究其原因,既有大勢的影響亦有對政策局勢的錯判,更有開發商對自身能力與經驗的高估。

房企開發文旅項目慣用高舉高打、大步擴張的方式,動輒投資數百、上千億。而高速擴張是對資金需求量的上升,這極其考驗當事企業的融資能力和資金運轉能力。以華僑城為例。自提出“文化+旅游+城鎮化”模式以來,華僑城在文旅項目的概算投資粗略估算已超萬億。而大規模的拿地后,其資金壓力亦凸顯。數據顯示,2017年華僑城A經營活動產生的現金流量凈額為-77億元,同比下降274.85%。

文旅項目前期投資大,屬于重資產項目,必須靠地產反哺,但是地產的后期溢價需要建立在旅游的成功運營來提升。若運營不力,則會影響體驗式業態,進而影響地產項目銷售。目前房地產企業運營文旅項目的能力參差不齊,且多數處于待開發階段,如何讓項目內容創新生成并可持續運營是擺在面前的一道難題。

業內有言:得IP者得天下。IP可以說是文旅的核心,它代表著個性化和稀缺性,能提高旅游目的地的復購、重游率和二次消費,能從根本上解決同質化競爭所帶來的頑疾。文旅地產發展依托的是文化多樣性的價值認同,想要打造旅游精品,強勢IP的內容運營無疑是提升知名度的最佳途徑。

作為以服務為核心的產業地產,文旅地產需要思考消費特征及需求變化、市場環境變化等諸多因素,在拿地策略、客群的定位等方面須做詳細分析。業內也一直批判文旅地產項目大多內涵不足、沒有靈魂,這就要求運營者們將文化與旅游進行充分有機結合,形成鮮明的主題,以打造差異化體驗。

文旅地產從字面上是“文化+旅游+地產”,但其本質和核心是“文旅”而非“地產”。一個成功的文旅地產項目往往都是通過對生態、業態的提煉,營造休閑的環境和氛圍,并以獨特的文化為標簽形成組合聯動。文旅領域群雄逐鹿,如何通過差異化戰略來獲取競爭優勢,如何達成旅游和地產的平衡,如何實現“旅游拉動地產,地產反哺旅游”的良性循環,是開發商們需持續思考的問題。

經濟參考報,作者:唐飛,執惠文旅資深分析師

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房地產轉型文旅之痛如何化解

目前有超過1/3的百強房企進入到文旅地產,這類企業有實力、有視野,房地產開發經驗豐富,但不少地產商依然沿用住宅的生意邏輯進行文旅項目開發,這不僅無益于項目推進,還會帶來更大風險。

近年來,伴隨宏觀調控政策持續加碼、土地市場競爭愈發激烈,房地產企業紛紛加入產業轉型行列,將目標瞄上旅游市場。與房地產行業的衰退不同,中國旅游業近年來發展迅猛。2017年我國實現旅游總收入5.4萬億元,增長15.1%;全年全國旅游業對GDP的綜合貢獻為9.13萬億元,占GDP總量的11.04%。戰略布局文旅地產已成為房企轉型的新趨勢。 

據了解,目前已有超過1/3的百強房企進入到文旅地產,這類企業有實力、有視野,房地產開發經驗豐富,但不少地產商依然沿用住宅的生意邏輯進行文旅項目開發,這不僅無益于項目推進,還會帶來更大風險。文旅地產考驗的不僅僅是當事企業的融資能力、資金運作能力,對內容創造及運營方面的能力亦要求極高,包括對宏觀政策的把控和判斷力。

在眾多進軍文旅產業的房企中,萬達表現較為突出,然而,一個無法忽略的事實是萬達文旅項目近年來多地“受挫”的現實。去年7月,為了解決流動性危機,萬達將13個文旅城拋售給了融創。此外,萬達還退出了其首個文旅地產項目——萬達長白山國際旅游度假區的經營。而被外界視為“小萬達”的中弘股份,在轉型文旅的道路上亦是接連碰壁:三亞的半山半島項目以及海口的如意島項目因環保督查等原因遇阻,公司累計逾期債務超40億。究其原因,既有大勢的影響亦有對政策局勢的錯判,更有開發商對自身能力與經驗的高估。

房企開發文旅項目慣用高舉高打、大步擴張的方式,動輒投資數百、上千億。而高速擴張是對資金需求量的上升,這極其考驗當事企業的融資能力和資金運轉能力。以華僑城為例。自提出“文化+旅游+城鎮化”模式以來,華僑城在文旅項目的概算投資粗略估算已超萬億。而大規模的拿地后,其資金壓力亦凸顯。數據顯示,2017年華僑城A經營活動產生的現金流量凈額為-77億元,同比下降274.85%。

文旅項目前期投資大,屬于重資產項目,必須靠地產反哺,但是地產的后期溢價需要建立在旅游的成功運營來提升。若運營不力,則會影響體驗式業態,進而影響地產項目銷售。目前房地產企業運營文旅項目的能力參差不齊,且多數處于待開發階段,如何讓項目內容創新生成并可持續運營是擺在面前的一道難題。

業內有言:得IP者得天下。IP可以說是文旅的核心,它代表著個性化和稀缺性,能提高旅游目的地的復購、重游率和二次消費,能從根本上解決同質化競爭所帶來的頑疾。文旅地產發展依托的是文化多樣性的價值認同,想要打造旅游精品,強勢IP的內容運營無疑是提升知名度的最佳途徑。

作為以服務為核心的產業地產,文旅地產需要思考消費特征及需求變化、市場環境變化等諸多因素,在拿地策略、客群的定位等方面須做詳細分析。業內也一直批判文旅地產項目大多內涵不足、沒有靈魂,這就要求運營者們將文化與旅游進行充分有機結合,形成鮮明的主題,以打造差異化體驗。

文旅地產從字面上是“文化+旅游+地產”,但其本質和核心是“文旅”而非“地產”。一個成功的文旅地產項目往往都是通過對生態、業態的提煉,營造休閑的環境和氛圍,并以獨特的文化為標簽形成組合聯動。文旅領域群雄逐鹿,如何通過差異化戰略來獲取競爭優勢,如何達成旅游和地產的平衡,如何實現“旅游拉動地產,地產反哺旅游”的良性循環,是開發商們需持續思考的問題。

經濟參考報,作者:唐飛,執惠文旅資深分析師

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